『桜井政博のゲームについて思うこと 2015-2019』を読んだ
桜井政博氏はゲームクリエイターだがプロダクト開発で仕様について悩むことがあったので、何か参考になることはないかなと思って、『ものをつくるときに気をつけていること』というインタビューを聴いて興味を持ったので興味を持ったので読んでみた。
なにか参考になることはないかなと思って聴いてみたが、回答がすごすぎて正直あまり参考にならなかった。
- 企画の段階で、完成形・理想型が頭の中に既にある。
- 右の方向にいったり左の方向にいったりするような試行錯誤はあまりない。故・岩田聡氏（元任天堂社長）は、桜井さんは一瞬にして完成形が見えているタイプの人だと言っていた。
- 誰かに相談することはない。相談しないいことで自分の内圧を高めて仕様書に吐き出す。
- 実際にゲームを触ってもらって反応を見てみるというユーザーテストは今はできないらしい。
- 特定の機能を使ってほしい、制限がある、納期があるといった制約（縛られた状態）から「では、どうするか」と内圧を高めていくことが多い
- 仕様書は1枚の写真と2行の説明文のみで構成。開発意図などを詳細に書くことはしない。伝わりやすいところだけを伝え、チームの人が質問してきた時に内訳を話していけば良い、というスタンス。
- スタッフのアイデアが、自分の考える最短ルートと同じゴールにたどり着く場合、納期が一緒であればスタッフが提案した方を採用する。自分が全てを決め仕様書を書くのが最短ではあるかもしれないが、ある程度余地を残し、スタッフが自分で考えられるようにすることもスタッフのモチベーションの維持には大事。
- 検証が必要な場合でも、その場にある判断条件から、仮決めでもいいからとにかく回答を出してしまう。仮に出した結論が間違いだったと気づいた場合は、すぐに直す。間違いは、後から知った情報が不足していた場合に限られることが多い
- 議論が起こるのは、ある人が持つ情報と別の人が持つ情報が異なっているため。なるべく多くの情報を知って俯瞰できるようにすること、情報開示や共有を全員が行うという風通しの良さが重要。
本の内容について書くと、
- 「完成像を持ってから企画を進めよう」
本の中でも仕様変更はあるものの企画の段階で完成形は見えているとありただこういうディレクターは少数派ですと書かれていた。
「まずは作ってから様子を見よう」ということを免罪符にしすぎなのかもしれません。p78『桜井政博のゲームについて思うこと 2015-2019』
という言葉は耳が痛い。
- 「完璧な陰影をつけた1セント硬貨」の話
多くの時間をかけて誰にも気づかれない1セント硬貨を作り込みすぎず時間やリソースが限られている中で優先順位をつけようという話も書かれていた。(p260『ピクサー流 想像する力』)
- 数百人規模の大きいチームのディレクション方法について
成果物をチェックするときは、個別に対応すると大変なので監修依頼のメールを送ってもらうようにし、関係者を呼んで大型モニタとマイクを使用して全員に説明して共有される仕組みにしていて、みんなで聞くことを大事にしているという。また説明はすべて録画されており、説明を聞いたスタッフはさらに議事録を書いてチームに共有する。
- 考えるのは一瞬、切るのは”なるはや”で
考えることと同等以上に切ることが大事。
仕様書って、書いた本人以外が読み解くのはなかなか難しいものなんですね。でも、ゲームの設計図ですから、必ずなくてはならないんです。その仕様書をわたしに見せるとき、萎縮しちゃうのか、 考えすぎてしまうことがすごくよくあるんですよね。細かく書き込むほど、要点がぼけてしまう弊害があるので、大事なことをできるだけ端的に示して、細かい調整は、各作業担当に任せるとうまくいく場合が多いと思うんです。p151『桜井政博のゲームについて思うこと 2015-2019』
- プレゼンについて
1. 紹介する要素を箇条書きにする
2. それぞれを細分化する
3. 文章を書く
4. 目処を立てながら編集する
という流れで台本を書く。
そしていかに興味を持って退屈しないで観られるか。企画書もプレゼンも楽しく読めるか。
『ひとりの商人 岡藤正広 私の履歴書』を読んだ
ReHacQで伊藤忠イタリーの支社長まで働いた人がなぜ会社を辞めたのか話している中で、現会長の岡藤氏の部下として働いてみて、なぜ出世して、どのように働いていたのかを話していて興味を持ったので買った。
とりあえず動画で話していた内容で印象に残ったのは
- 「特技予算達成、趣味予算達成」
- 相手の利になるように話をまとめる、そして社内外問わずチーム岡藤にしてしまう
- 人をよく見ている
- 辞める時に言われた言葉
本に話を戻すと岡藤氏の経歴だけ見ると東大卒で伊藤忠商事に入社、部長、ブランドマーケティング事業部長、繊維カンパニープレジデント、社長、会長とエリート街道を歩いているように見える。
ただ本書の中で、恵まれた家庭環境で育ったわけではないのと、高校生の時に結核を患って二浪したこと、新入社員時代にたくさん失敗していること、そして節目節目で人との出会いを通して成長しており、挫折や失敗談や苦い思い出も書かれているのでおもしろい。
印象に残った部分としては、
・諦めずにやり抜く力がすごい
商人は簡単に諦めてはならない。峠さんが背中で見せてくれたことを、後々に私実践していくことになる。p81『ひとりの商人 岡藤正広 私の履歴書』
交渉ごとでは100%にこだわらず、相手が納得できる利は何かをいつも計算に入れて妥協点を探り、利を分け合うこと。そして、なんといっても自分から諦めてはならないということだ。p113『ひとりの商人 岡藤正広 私の履歴書』
・縦割りを打破するために部門を横断する第8カンパニーを作ったが、縦割りの問題を解決するのはなかなか難しいと書かれていて、ある程度組織が大きくなると縦割りの問題が起こるのだなとわかった。
最大の学びは、当社にはびこる縦割り文化の弊害がよく見えたことだ。幅広い商材を扱う百貨店に対応しないといけないのに、いちいち社内の各カンパニーとの調整が必要になるのだが、各カンパニーは自分たちの領域のことしか考えない。少なくとも私の目にはそう映った。率直に言って、実にめんどくさいのだ。p154『ひとりの商人 岡藤正広 私の履歴書』
こうして縦割り打破の仕組み作りを進めたつもりだが、どうしてなかなか･･････。各カンパニー間の利害調整は思っていた以上に難題で、今も私にとっての悩みのタネだ。 2023年に私の直轄組織として「グループCEOオフィス」を作り、私自身が部門間の調整を始めたのだが仕事は増えるばかり。いざやってみると細かい仕事の連続だ。縦割り打破は商社にとってかくも難しい課題なのかと思い知らされる毎日だ。正直に言えば、「縦割り打破なんて、永遠に無理なんとちゃうか」と思うこともある。でも、やっぱり諦めてはいけない。そうやって今日も自分を奮い立たせ、より良い仕組みを作れないかと試行錯誤を続けている。p160『ひとりの商人 岡藤正広 私の履歴書』
・不要な会議を減らす。当たり前なのだけど会議の目的、何を解決したいのか、自分はどう考えているかを事前に準備しておくことが大事。
社長になるとすぐにこの情報連絡会の時間を短縮した。続いて毎週月曜開催から月一回に。ついには廃止してしまった。年に一度、3日間をかけて開催していた特別経営会議も半日に圧縮した。もっと重要なのは、会議を実りあるものにするため、各会議で上司にあたる者に予習を課したことだ。議題を事前に把握して上司が仮説や結論を持って臨めば、会議は報告の場から意思決定の場に変わる。それだけで生産性がどれだけ向上するか。p179『ひとりの商人 岡藤正広 私の履歴書』
編集の人の話はこちら。
LangGraphのチュートリアルをやる
AI Agentを使用して作りたいツールがあるためやってみた。
AI Agentとはなにか
ChatGPT的な使い方だと質問をして回答してもらう
だんだんと変わってきて自分で情報を集めながら答えを出す感じになってきている
指示→指示を分解→アクション→評価→記録→アクション...を繰り返す
またあるタスクをしてコンテキストを記憶したまま次のタスクを実行する
LangGraphのほうが複雑な状態制御が可能。Stepfunctionsみたいにワークフローを簡単に作れるっぽい。
LangGraphはJSのライブラリがあるので、APIキーがあれば割と簡単に作れる。
